תקציב ומערכת בקרה תקציבית
התחשיב, שיטות לביצוע אומדן מוקדם, סיווג עלויות (הוצאות ישירות ובלתי ישירות וחישוב תקורה), עלות עבודה וחומרים בענף הבנייה, ניהול פיננסי נכון - תזרים כספים כמכשיר ניהולי.
התחשיב:
תחשיב הוא למעשה אומדן עלות, ברמות פירוט משתנות, לאורך חיי פרויקט מסוים.
בשלב הפרוגרמטי, או שלב של ניתוח התוכניות, אומדן זה הנו כללי, אומדן של סדר גודל.
עם התקדמות התכנון, נערך אומדן ראשוני המבוסס על מאפייני התכנון.
האומדן הסופי מתבסס על תכנון מפורט, כתבי כמויות ותנאי התקשרות כולל תנאי תשלום,
משך ביצוע ועוד. אומדן סופי זה אמור להתעדכן במהלך הביצוע כשבסיום הפרויקט נוצר מאגר נתונים
שישמש בעתיד לפרויקטים אחרים.
כמובן, ככל שהאינפורמציה מפורטת יותר, רמת הדיוק של התחשיב מדויקת יותר.
קיימות שיטות שונות לביצוע אומדנים מוקדמים של פרויקטים של בנייה:
א) לפי מחיר למ"ר.
השימוש בשיטה זו נפוץ מאוד והטעויות הנעשות הן משמעותיות ביותר.
במקרים רבים נלקח השטח לחישוב מהחישוב המופיע בתוכניות ההגשה. כך לא נלקחים בחשבון שטחי
שירות מסוימים, מעברים, בליטות- זיזים ומרכיבי בנייה אחרים. אם כי לפעמים נעשות אבחנות לפי סוג השטח (מרתפים, מרפסות, מדרגות, גגות וכד') והתאמות לגודל הפרויקט, מקום גיאוגרפי,
מפרט טכני ועוד, עדיין שיטה זו עלולה לגרום לטעויות בסדרי גודל של 20% ויותר.
לעלויות בפועל בפרויקט גורמים רבים כגון גובה הבניין, גישה, שטח המעטפת, כמות הפינות והאופי
האדריכלי.
ב) לפי "יחידת שימוש" : חדר (מגורים), חדר (בבתי מלון), מיטה (בבתי חולים), מושב
(באולם), כיתה (בבתי ספר), ק"מ (בכבישים) ועוד.
שיטה זו לוקה באותם החסרונות של השיטה הקודמת אבל במקרים מסוימים יכולה להיות עדיפה.
ג) שיטה פחות מקובלת אבל מומלצת היא השוואה לפרויקט דומה שכבר בוצע.
אין ספק שהניסיון שנרכש בפועל טוב יותר מאשר כל הערכה "ממוצעת".
ד) שיטה נוספת מקובלת בחו"ל היא הערכה לפי פרמטרים:
שלד על מרכיביו.
גמר על מרכיביו.
חשמל, אינסטלציה ועוד.
לשיטה וו קיימת דוקומנטציה וספרות רבה מאוד בחו"ל שבעזרתה ניתן להגיע לאומדנים מדויקים.
סיווג עלויות:
מקובל לחלק עלויות לישירות ובלתי ישירות.
חלוקה זו לא תמיד נכונה. הוצאה מסוימת יכולה להיות פעם ישירה ופעם בלתי ישירה או עקיפה. כך
למשל, משאבת בטון בבניין X בפרויקט Y יכולה להיות ישירה בתקרות, אבל בלתי ישירה בעמודי בטון
או בבנייה.
הוצאות בלתי ישירות, אם ברמה של הפרויקט ואם ברמה של החברה, יש להן "נטייה" להפוך לקבועות או
לגדולות, ללא קשר לגודל הפרויקט או החברה. צוות ההנהלה, מהנדס פרויקט ועוד, אלה הוצאות קבועות
ללא קשר לגודל הפרויקט. מכאן שזאת טעות לקחת עבור הוצאות כלליות, או בלתי ישירות, אחוז קבוע
מהיקף הפרויקט, אלא יש לחשב אותן על פי צורכי הפרויקט בפועל.
"תקורה" הינה עלות חיצונית לפרויקט, וברמה של חברה אלה הוצאות קבועות ולא משתנות.
נהוג לחשב "תקורה" כ- % מהמחזור (למעט מימון ורווח) או כ - % מעלויות ההקמה העתידיות.
כאומדן ל"תקורה", מתבססים על ה- % הידוע מהשנה שעברה.
כיוון שהעלויות או המחזור בשנה הבאה בלתי ידועים, התבססות על שנה קודמת עלולה לגרום לטעות
גדולה בחישוב התקורה העתידית כ- % מערך עתידי.
עלויות עבודה:
ידוע שהוצאות על עבודה בבנייה קונבנציונלית, מגיעות לכ- 50% מכלל ההוצאות.
ממחקרים שנעשו בחו"ל, מתברר שכ-40% מזמן העבודה "מבוזבז" בהמתנות, מנוחות, נסיעות ועוד.
בארץ אחוז זה מגיע ל- 50% ויותר. מכאן, שמיום עבודה של 8 שעות, רק כ-4 שעות הן עבודה בפועל.
ולפיכך, כדי להעלות את פריון העבודה בענף ב-10% נדרש חיסכון בזמן מבוזבז של 20 דקות בלבד! אין
ספק שקיים שדה נרחב להעלאת פריון העבודה והורדת העלויות בענף.
עלות כוח אדם היא כמות העבודה/פריון העבודה.
עלויות חומרים:
מקובל להשתמש באחוזי פחת של בין 3% ל- 8%. בסעיפי עבודה רבים, הפחת מגיע בפועל לכ- 10%
ואף ל- 15%. פחת זה לא כולל פחת הנובע מתכנון בלתי מודולרי, כלומר תכנון שלא מתחשב בגודל של
אלמנטים סטנדרטיים בבנייה כגון בלוקי בטון או איטונג, מרצפות וכדומה. כיוון שבארץ אין התחשבות
בתכנון מודולרי, הפחת הכולל בפועל מגיע ליותר מ- 15%.
חיסכון ב- 4% בפחת יכול להוסיף 2% לרווח, כשחיסכון זה צריך להתחיל עוד בשלב התכנון.
תזרים כספים (CASH FLOW) כמכשיר ניהולי:
באופן כללי נוכל לדבר על ניהול ברמה של חברה וברמה של פרויקט.
ברמה של חברה ניתן להזכיר מקרים רבים של פשיטת רגל בענף בגלל בעיות תזרימיות:
ההיקף הכספי הגדול ומשך הזמן הארוך של מרבית הפרויקטים יכולים למוטט חברות רבות
שלא מתכננות ובודקות מצבים קריטיים בתזרים הכספים.
ברמה של פרויקט, ניהול הביצוע ללא בקרה תקציבית ותזרימית, עלול להביא לעלויות
מימון בלתי מתוכננות, להקטנת הרווח ואף להפסד.
תכנון הביצוע מלווה בלוחות זמנים לביצוע ותזרים כספים לארגון ותזמון של הוצאות
והכנסות של הפרויקט אינו נופל בחשיבותו מהניהול ההנדסי, ובמקרים רבים, עולה
בתרומתו לתוצאה הסופית.
יתרה מזו, במסגרת מגבלות הפרוייקט, הביצוע ההנדסי (וגם התכנון), צריכים להיות כפופים
לתזרים הכספים מבחינה היררכית.
לצערנו, במרבית המקרים, המצב הפוך, כלומר,הניהול הפיננסי נגרר באיחור רב אחרי הביצוע
ההנדסי.